Coverinterview

Transeurope: familie doet beroep op externe ceo – Koen Stuyts (president) & Tobias Stuyts (vicepresident)

“Onze plaats tussen de giganten vrijwaren”

© Gerrit Op de Beeck

Nadat directeur Transeurope Nichette Ghyoot op 1 augustus ll. met pensioen vertrok (zie onze bijdrage daarover in TM 418 van 28 september ll.) worden haar taken als sleutelfiguur waargenomen door Tobias Stuyts (TS), dertig jaar jong en een van de drie zonen van Koen Stuyts (KS), die actief is in het reisbedrijf. Ook Jonathan (37, accountant) en Bruno (35, IT-strategie) zetten zich ondertussen deeltijds in voor het heil van de Brugse touroperator, gespecialiseerd in citytrips en charmante verblijven. Tobias werkt al 7 jaar bij Transeurope als executive officer en wordt voortaan vicepresident. Hij wordt bijgestaan door drie brandmanagers. Het grote nieuws is echter dat Koen Stuyts (63) over een klein anderhalf jaar de fakkel zal doorgeven en dit na een kwarteeuw het beste van zichzelf te hebben gegeven. Vandaar: de familiale onderneming doet beroep op een externe ceo, maar er is nog méér, want de familie plant ook nog de overname van een tweede hotel in Brugge.

TM: Weten jullie al wie de nieuwe ceo wordt?

KS: Ik heb inderdaad al iemand op het oog. Als het lukt, wordt het een belangrijke externe aanwinst voor Transeurope, maar meer kan ik daar voorlopig nog niet over melden. Wat ik wel kan zeggen, is dat wij als actieve familie nog steeds even gepassioneerd zijn door onze bedrijven. Op het ogenblik dat ik het roer uit handen zal geven, staat dan een nieuwe kapitein klaar om de groep te leiden.

TM: Nadat je 25 jaar aan het roer hebt gestaan van Transeurope, kan je het bedrijf toch met een zekere fierheid de toekomst in sturen, niet?

KS: Ik heb Transeurope in 1994 gekocht van de Oostendse familie Maertens. We hebben dat de eerste twee jaar met de nodige discretie benaderd om niet onnodig onrust op de markt te creëren. De omzet bedroeg in 1994 4,4 miljoen euro. Vandaag is de omzet van onze to-activiteit opgeklommen tot 20 miljoen euro en van 13 medewerkers toen, zijn we gegroeid naar 37 vandaag. Als ik er op 65 jaar een punt achter zet, zal ik inderdaad een kwarteeuw met Transeurope in de weer zijn geweest. Met de inzet van mijn drie zonen zal Transeurope een toonaangevend familiebedrijf blijven.

TM: Als touroperator hebben jullie al een indrukwekkende geschiedenis achter de rug.

KS/TS: Zo kan je het wel stellen, maar we hebben dan ook altijd gevochten om onze plaats als supergespecialiseerde nichespeler tussen de giganten te vrijwaren. In het eerste decennium van de 21ste eeuw zijn er in de reisindustrie nogal wat verschuivingen geweest. De crisis, de aanslagen en de razendsnelle evolutie op IT-vlak hebben daarenboven ook bij ons hun invloed laten gelden. We zijn echter nooit bij de pakken blijven zitten en we hebben er steeds voor gezorgd een innovatief commercieel beleid in de markt te zetten, dat al vaak door anderen werd gekopieerd.

TM: Ondertussen met drie afzonderlijke brands.

TS: Klopt. Het merk Transeurope is goed voor 65 procent van de omzet en wordt voortaan geleid door brandmanager Kevin Van Nieuwenhuyse. Aanvankelijk stond Transeurope enkel voor citytrips. Dat is ondertussen wel even anders. Twaalf jaar geleden zijn we met Charming op de markt gekomen. Go Chic brengt een selectie van onze tophotels, van elegante boetiekhotels tot trendy designhotels. Stuk voor stuk toonaangevende hotels. James Masson is hier de brandmanager. Tot slot is er nog Transasia, met Kenneth Calliauw als brandmanager. Mijn brandmanagers zijn jonge, gedreven mensen met targets die ze willen en moeten halen.

“Ik ben een echte spin – een kobbe in het Brugs – ik kan geduldig wachten en een nieuwe ontwikkeling op erg lange termijn voorbereiden…”

TM: Rond de eeuwwisseling hebben jullie ook Holiday Line in de markt gezet?

KS: Holiday Line kan beschouwd worden als een virtueel reisbureau, dat vandaag goed is voor 20 procent van onze omzet. De omzet van Transeurope als B2B-product is een veelvoud van de omzet gerealiseerd in het B2C-kanaal.

TM: Ondertussen zijn jullie ook in de hotellerie goed bezig.

KS: Het super romantische The Pand in hartje Brugge werd overgenomen van de familie Vanhaecke en ik heb Katelijne Haelters – ex-Accor en een oud-studente van mij toen ik aan het voormalige HTI, nu VIVES, economie doceerde – kunnen overhalen om de hoteluitbating op haar schouders te nemen en het is een onvervalst succesverhaal met een jaaromzet van een kleine 2 miljoen euro. De eerlijkheid gebiedt me wel om te zeggen dat je je creativiteit veel meer kwijt kan in toerisme dan in een hotel. Wat echter niet wegneemt dat ik overigens nog in primeur kan vertellen dat we binnenkort hoogstwaarschijnlijk nog een ander fraai Brugs hotel gaan overnemen. Na de succesvolle overname van het hotel The Pand willen we graag een ander hotel overnemen, waar discretie en ingetogen luxe centraal zullen staan. Het betreft een hotel dat we al langer in portefeuille willen. Met het nodige geduld lukt het wel meestal. Ik heb er alvast alle vertrouwen in. Op dat vlak ben ik een echte spin – een kobbe in het Brugs – die geduldig kan wachten en een nieuwe ontwikkeling op erg lange termijn voorbereidt.

TM: Nu we het toch over de hotellerie hebben, is het altijd duidelijk geweest dat jullie een prima relatie hebben met jullie hoteliers.

TS: Dat komt in de eerste plaats omdat we goede klanten sturen die erg veel spenderen ter plaatse, maar we hebben ook altijd de lat hoog gelegd om een hotel in ons aanbod op te nemen. Bovendien gaan we al die tijd prat op de menselijke manpower bij de inkoop, dit in tegenstelling tot sommige grote spelers, die zich niet langer over dergelijke aanpak willen ontfermen. Als kleine to zijn we er ook in geslaagd om als enige speler in België te connecteren met het performante internet platform Dhisco.

TM: Het is altijd mooi als jullie als kleinere garnaal het verschil kunnen maken met de collega’s.

KS: Dat is overigens ook zo. De introductie van de variabele commissie op hotels, waarbij de reisagent zelf zijn commissie kan instellen, werd op luid applaus onthaald door de sector. En heel binnenkort introduceren wij ook de variabele commissie op het transport. Op IT-vlak ontwikkelen wij dus vooral richting reisagenten. Het is niet voor niets dat de reisagent goed is voor 80 procent van onze omzet.

TM: Met Transasia spelen jullie andermaal prima in op de wensen van de klant.

TS: Dit aanbod is opnieuw puur gemaakt op basis van productkennis van mensen die ter plaatse zijn geweest en de producten gezien en beleefd hebben. Ik geef een voorbeeld: we kregen een aanvraag voor een hotel in Abu Dhabi tijdens de F-1 wedstrijd. De klant, met een duidelijk afgelijnd budget van 3.000 euro, wilde een hotel dat hem voor die periode 6.000 euro zou kosten – ver boven zijn budget dus. Onze inkopers hebben, op basis van hun kennis, een hotel in de nabijheid kunnen aanprijzen dat slechts 2.600 euro kostte voor dezelfde dagen. Met die vorm van productkennis kan je scoren. Ook in ons aanbod Charming primeert onze productkennis. Overigens gaan al de contractmanagers vanaf dit jaar in december, januari en februari in het callcenter aan de slag. Leuk voor de reisagent om op die manier kennis te maken met de mensen die de hotels hebben aangekocht en daarover direct belangrijke info kunnen doorgeven. De norm om mensen aan te trekken is nog altijd: toegewijde, gepassioneerde krachten die ervoor gaan.

“Onze communicatievaardigheden zouden iets kunnen aangescherpt worden, vermoed ik.”

© Gerrit Op de Beeck

TM: Hoe positioneren jullie zich tegenover websites zoals Booking.com?

KS/TS: We houden alle OTA’s nauwlettend in de gaten. Wij willen graag toegeven dat we elk van onze hotelcontracten toetsen aan hun aanbod, waarbij hun prijzen verminderd met 15 procent nog altijd duidelijk hoger moeten liggen dan onze aankoopprijs, zoniet zijn wij niet goed bezig. Zeker als het gaat over meerdere hotelnachten ben je beter af bij Transeurope/Transasia. De consument is echter niet steeds bereid tot rekenen en tellen. Het is net de rol van de reisagent de reiziger te wijzen op deze nuances. Bovendien zijn wij kort voor afreis heel dikwijls best buy en voor Go Chic zijn wij dat vrijwel altijd.

TM: Regelmatig komt de top van Transeurope samen in conclaaf.

KS: Om de drie jaar gebeurt dat inderdaad en dat kan zowel in het binnen- als het buitenland zijn. Met de 7-koppige board of directors leggen we dan een planning op langere termijn vast. Een strategisch sturingscomité dus.

TM: Hoe kijk je naar de toekomst?

TS: Het online gebeuren verovert de wereld, maar in de reisindustrie is er beslist nog een mooie toekomst weggelegd voor de gespecialiseerde niche-to. Overigens ben ik optimistisch: alles keert terug en wat vandaag niet meer is, kan er morgen opnieuw zijn. De technologie krijgt in de reisindustrie sowieso meer armslag, maar de papieren brochures zullen overleven. In Groot-Brittannië is er vandaag zelfs een touroperator die enkel per telefoon bereikbaar is en in de USA zijn de stenen reisbureaus opnieuw aan een opmars bezig. De reisbureaus van vandaag zijn de pastoors van gisteren. Een reisagent moet alles weten over zijn klanten. Wij geloven rotsvast in het en-enverhaal. Een performant online gebeuren in combinatie met stijlvolle, informatieve brochures en publicaties.

TM: Is er iets niet gelukt dat je wel degelijk graag had zien gebeuren?

KS: Een paar kleinere zaken wellicht, in mijn ogen kansvolle projecten die echter te lang in het geboortekanaal blijven steken en daardoor de overlevingskans zien verminderen. Ik kan me echter altijd vinden in het statement dat Transeurope excelleert in creativiteit. Maar au fond zijn we nog altijd een beetje teveel de noeste werkers die vergeten hun prestaties in de spotlights te plaatsen en de vrucht van hun arbeid te vermarkten. In dat kader kunnen onze communicatievaardigheden zeker nog iets aangescherpt worden, vermoed ik. Er wordt daaraan gewerkt, want dit moet bijdragen tot ons blijvend succes.

Comments